Junta directiva

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Un consejo de administración es un conjunto de miembros elegidos o designados conjuntamente que supervisan las actividades de una empresa u organización . Otros nombres incluyen junta de gobierno , consejo de directores, junta de regentes , consejo de administración y consejo de los visitantes. A menudo se refiere simplemente como "el tablero".

Las actividades de una junta están determinados por los poderes, deberes y responsabilidades que le delegue o le confiere una autoridad exterior a sí mismo. Estas cuestiones suelen detalla en la organización estatutos . Los estatutos comúnmente también especificar el número de miembros de la junta, cómo han de ser elegidos, y cuando están a satisfacer.

En una organización con miembros votantes, por ejemplo, una organización profesional, la Junta actúa en su nombre, y está subordinado a, el montaje completo de la organización, que por lo general elige a los miembros de la junta. En una sociedad por acciones, el consejo es elegido por los accionistas y es la máxima autoridad en la gestión de la empresa. En una corporación sin acciones , sin membresía votante general, por ejemplo, una universidad típica, la junta directiva es el órgano supremo de gobierno de la institución; [1] . sus miembros a veces son elegidos por el propio Consejo [2] [3]

Los deberes de los consejos de administración son: [4] [5]

  • rector de la organización mediante el establecimiento de políticas y objetivos generales;
  • selección, nombramiento, apoyar y revisar el desempeño del ejecutivo ;
  • asegurar la disponibilidad de recursos financieros adecuados;
  • aprobar los presupuestos anuales;
  • representando a los grupos de interés para el desempeño de la organización;
  • fijar los sueldos y compensaciones de gestión de la empresa.

Las responsabilidades legales de los consejos y de los miembros de mesa varían según la naturaleza de la organización, y con la jurisdicción en la que opera. Para las empresas con operaciones con acciones públicamente , estas responsabilidades son mucho más riguroso y complejo que para los de otros tipos.

Normalmente, el Consejo opte por uno de sus miembros para ser el presidente , quien posee cualquier título se especifica en los estatutos.

Contenido

[ editar ] Administración

Los directores de una organización son las personas que son miembros de su junta directiva. Varios términos específicos categorizar directores por la presencia o ausencia de sus otras relaciones con la organización. [6]

Un director en el interior es un director que también es un empleado, funcionario, principal accionista , o alguien similar conectado a la organización. Dentro de directores representan a los intereses de la entidad interesados ​​, y con frecuencia tienen un conocimiento especial de su funcionamiento interno, su posición financiera o de mercado, y así sucesivamente.

Directores típicos interiores son:

Un director en el interior que se emplea como un gerente o ejecutivo de la organización se refiere a veces como un director ejecutivo (que no debe confundirse con el título de director ejecutivo se utiliza a veces para el puesto de consejero delegado). Los consejeros ejecutivos tienen a menudo un área específica de responsabilidad en la organización, tales como finanzas, marketing, recursos humanos, o de producción.

Un director externo es miembro de la junta directiva que no es otra cosa empleada o contratada por la organización, y no representa a ninguna de las partes interesadas. Un ejemplo típico es un director que es el presidente de una empresa en una industria diferente.

Directores externos aportan experiencia y perspectiva exterior a la placa. Ellos mantienen un ojo vigilante sobre los consejeros ejecutivos y en la forma en que se ejecuta la organización. Directores externos a menudo son útiles para tratar los conflictos entre consejeros ejecutivos, o entre los accionistas y la junta. Se cree que es ventajoso, ya que pueden ser poco riesgo objetivo y el presente de conflicto de intereses. Por otro lado, puede ser que no están familiarizados con las cuestiones específicas relacionadas con la gobernanza de la organización.

[ editar ] Terminología

  • director - una persona designada para formar parte de un consejo de las instituciones.
  • dentro de director - un director que, además de servir en la mesa, tiene una conexión significativa con la organización
  • fuera director - un director que, aparte de servir en la mesa, no tiene conexiones significativas a la organización
  • director ejecutivo - un director que es también en el interior de un ejecutivo de la organización. El término también se utiliza, en un sentido completamente diferente, para referirse a un CEO
  • no ejecutivo - un director que no es un ejecutivo de la organización
  • director sombra - una persona que no es un director nombrado pero que, sin embargo dirige o controla la empresa

Directores individuales sirven a menudo en más de una tabla. Esta práctica resulta en un directorio entrelazado , donde un número relativamente pequeño de individuos tienen una influencia significativa sobre un gran número de entidades importantes. Esta situación puede tener importantes consecuencias corporativo, social, económico y legal, y ha sido objeto de importantes investigaciones.

[ editar ] Proceso

El proceso para el funcionamiento de una tabla, a veces llamado el proceso bordo , incluye la selección de los miembros del Consejo, el establecimiento de objetivos claros de mesa, la divulgación de los documentos o paquetes bordo de los miembros del Consejo, la creación colaborativa de una agenda para la reunión, el creación y el seguimiento de los asignados elementos de acción y la evaluación del proceso de consejo a través de evaluaciones estandarizadas de los consejeros, propietarios y directores generales. [7] La ciencia de este proceso ha tenido un desarrollo lento debido a la naturaleza secreta de la manera mayoría de las empresas ejecutar sus consejos, sin embargo algunos estandarización está comenzando a desarrollarse. Algunos de los que están presionando para que esta normalización son la Asociación Nacional de Directores Corporativos , McKinsey Consulting y del Grupo Junta .

[ edit ] no-corporativos juntas

El papel y las responsabilidades de un consejo de administración varían dependiendo de la naturaleza y el tipo de entidad de negocio y las leyes aplicables a la entidad (ver tipos de entidad comercial ). Por ejemplo, la naturaleza de la entidad de negocio puede ser una que se negocian en un mercado público (empresa pública), no se negocian en un mercado público (una empresa privada, limitada o mantenido de cerca), propiedad de la familia (una empresa familiar) , o están exentos de impuestos sobre la renta (una organización sin fines de lucro, sin fines de lucro, exenta de impuestos o entidad). Existen numerosos tipos de entidades empresariales disponibles en todo el mundo como una sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, cooperativa, fideicomiso, asociación, sociedad de responsabilidad limitada y sociedad anónima.

Gran parte de lo que se ha escrito acerca de los consejos de administración se refiere a los consejos de administración de las entidades empresariales negocian activamente en mercados públicos. [8] Más recientemente, sin embargo, el material se empieza a disponer de juntas de las empresas privadas y se mantiene cerca incluidas las empresas familiares. [9 ]

A bordo sólo es una organización cuyo tablero es auto-nombrado, en lugar de tener que rendir cuentas a una base de miembros a través de elecciones,. o en las que los poderes de los miembros son muy limitados [ cita requerida ]

[ editar ] Empresas

En una empresa que cotiza en bolsa , los directores son elegidos para representar y están legalmente obligados a representar los intereses de los propietarios de la empresa-los accionistas / accionistas. En esta capacidad que establecer políticas y tomar decisiones sobre cuestiones tales como la existencia de dividendos y la cantidad que sea, las opciones sobre acciones distribuidas a los empleados y la contratación / despido y remuneración de la alta dirección .

[ editar ] Gobierno

En teoría, el control de una empresa se ​​divide en dos cuerpos: el consejo de administración y los accionistas en la junta general . En la práctica, la cantidad de energía ejercida por la junta varía con el tipo de empresa. En las pequeñas empresas privadas, los directores y los accionistas son normalmente las mismas personas, y por lo tanto no hay una verdadera división de poderes. En las grandes empresas públicas , la junta tiende a ejercer más de una función de supervisión y la responsabilidad individual y la gestión tiende a ser diputado a la baja a los distintos ejecutivos profesionales (por ejemplo, un director financiero o un director de marketing) que se ocupan de determinadas áreas de negocios de la empresa . [10]

Otra característica de los consejos de administración de las grandes empresas públicas es que la junta tiende a tener más de facto el poder. Muchos accionistas otorgar poderes a los directores de su voto en las juntas generales y aceptar todas las recomendaciones de la junta en lugar de tratar de involucrarse en la gestión, ya que el poder de cada accionista, así como el interés y la información es tan pequeño. Grandes inversores institucionales también otorga los poderes del consejo. El gran número de accionistas también hace que sea difícil para ellos organizar. Sin embargo, se han dado pasos recientemente para tratar de aumentar activismo de los accionistas entre los inversores institucionales y particulares con participaciones pequeñas. [10]

Una visión contrastante es que en las grandes empresas públicas es la alta gerencia y las juntas que no ejercen prácticas de alimentación, ya que las juntas delegar casi todo su poder a los empleados de alta dirección, la adopción de sus recomendaciones casi sin falta. En la práctica, los ejecutivos incluso elegir los consejeros, con accionistas normalmente siguiendo las recomendaciones de manejo y votar por ellos.

En la mayoría de los casos, servir en un consejo no es una carrera en sí misma, sino que los miembros del consejo a menudo reciben remuneraciones por valor de cientos de miles de dólares por año, ya que a menudo se sientan en los consejos de administración de varias empresas. Consejeros ejecutivos no suelen pagar para sentarse en una mesa, pero el derecho está en su lugar considera parte de su descripción de trabajo más grande. Directores externos se les suele pagar por sus servicios. Estas remuneraciones varían entre las empresas, pero por lo general consisten en un sueldo anual o mensual, la remuneración adicional por cada reunión asistieron, opciones sobre acciones y otras ventajas. Tiffany & Co. , por ejemplo, paga a los directores una compensación anual de $ 46.500, un adicional anual retención de $ 2.500 si el director es también un presidente de un comité, una tarifa por encuentro asistieron de $ 2.000 para las reuniones asistieron en persona, una cuota de $ 500 por cada reunión asistieron por teléfono, además de las opciones sobre acciones y los beneficios de jubilación. [11 ]

[ edit ] sistema de dos niveles

En algunos Unión Europea y Asia los países, hay dos tableros separados, un Consejo Ejecutivo para el negocio del día a día y un consejo de supervisión (elegido por los accionistas) la supervisión de la junta ejecutiva. En estos países, el CEO (director ejecutivo o director general) preside la junta directiva y el presidente preside el consejo de vigilancia, y estas dos funciones siempre se llevará a cabo por diferentes personas. Esto asegura una distinción entre la gestión de la junta ejecutiva y de gobierno por el consejo de vigilancia y permite líneas claras de autoridad. El objetivo es evitar un conflicto de intereses y demasiado poder se concentra en manos de una sola persona. Hay un gran paralelismo aquí con la estructura de gobierno, que tiende a separar la política del gabinete de la gestión de la administración pública . En los Estados Unidos, el Consejo de Administración (elegido por los accionistas) es a menudo equivalente a la junta de supervisión, mientras que la junta ejecutiva a menudo puede ser conocido como el comité ejecutivo (operativo comité o consejo ejecutivo), integrado por el Director General y su directa informes (otros funcionarios de nivel C, división / jefes subsidiarios).

[ editar ] Historia

El desarrollo de una junta independiente de directores para la gestión de la empresa se ha producido gradualmente y de forma indefinida a través de la historia del derecho. Hasta el final del siglo 19, parece haber sido general, se supone que la asamblea general (de todos los accionistas) es el órgano supremo de la compañía y el consejo de administración no era más que un agente de la empresa sometida al control de la accionistas en junta general. [12]

Sin embargo, en 1906, el Corte Inglés de Apelación ha dejado claro en la decisión de auto-limpieza automática de filtro Sindicato Co v Cunningham [1906] 2 Ch 34 que la distribución de competencias entre el consejo y los accionistas en sentido general depende de la construcción de los estatutos de la sociedad y que, cuando las facultades de gestión se corresponde al consejo, la junta general no podía interferir con su ejercicio legal. Los artículos que se llevaron a cabo para constituir un contrato por el cual los miembros habían acordado que "los directores y los directores independientes deben gestionar". [13]

El nuevo enfoque no consiguió la aprobación inmediata, sino que fue aprobada por el Cámara de los Lores en Quin y Axtens v Salmon [1909] AC 442 y desde entonces ha recibido la aceptación general. En virtud del derecho Inglés, las versiones sucesivas de la Tabla A , han reforzado la norma de que, a menos que los directores están actuando en contra de la ley o de las disposiciones de los artículos, los poderes de la realización de la gestión y de los asuntos de la sociedad recae en ellas.

La doctrina moderna se expresó en Shaw & Sons (Salford) Ltd v Shaw [1935] 2 KB 113 por Greer LJ de la siguiente manera:

"Una empresa es una entidad distinta tanto de sus accionistas y directores. Algunos de sus facultades podrá, de acuerdo con sus estatutos, ser ejercido por los directores, ciertos otros poderes pueden ser reservados para los accionistas en junta general. Si facultades de gestión recaen en los directores, ellos y sólo ellos pueden ejercer estos poderes. La única forma en que el cuerpo general de accionistas puede controlar el ejercicio de las competencias de los artículos de los directores es mediante la alteración de los objetos o, si la oportunidad surge en virtud de los artículos, negándose a reelegir a los consejeros de cuyas acciones se desaprueban. Ellos no pueden usurpar las competencias que los artículos son atribuidos a los directores más que los consejeros puedan usurpar las facultades conferidas por los artículos en el cuerpo general de accionistas ".

Se ha señalado que este desarrollo en la ley era algo sorprendente en ese momento, ya que las disposiciones pertinentes de la Tabla A (como se llamaba entonces) parecía contradecir este enfoque en vez de apoyarlo. [14]

[ editar ] Elección y remoción

En la mayoría de los sistemas jurídicos, el nombramiento y remoción de los consejeros es sometida a votación de los accionistas en junta general [15] o por medio de una carta poder . Para las empresas que cotizan en bolsa en los EE.UU., los directores que están disponibles a votar en gran medida son seleccionados por el consejo en su totalidad o un comité de nominaciones . [16] Si bien en 2002 el NYSE y el NASDAQ requieren que los comités de nominación de directores independientes consisten como condición de la inclusión [17] comités de nominación históricamente han recibido aportes de la gestión en sus selecciones, incluso cuando el CEO no tiene una posición sobre el tablero. [16] nominaciones accionistas sólo puede ocurrir en la asamblea general oa través de la prohibitivamente costoso proceso de enviar por correo las papeletas por separado,. mayo 2009 la SEC propuso una nueva regla permite a los accionistas que cumplan con ciertos criterios para añadir nominados a la declaración de representación [18] En la práctica, las empresas que cotizan en bolsa, administradores de los ( directores internos ) que son supuestamente responsables a la junta de directores han desempeñado históricamente un papel importante en la selección y el nombramiento de los directores que son elegidos por los accionistas, en cuyo caso más "grises" de afuera directores (directores independientes con los conflictos de interés) son nominados y elegidos. [16]

Administración podrá dejar su cargo por renuncia o muerte. En algunos ordenamientos jurídicos, los directores también pueden ser removidos por resolución de los restantes consejeros (en algunos países sólo podrán hacerlo "con causa", en otros el poder es ilimitado).

Algunas jurisdicciones también permiten que el consejo de administración para nombrar a los directores, ya sea para cubrir una vacante que se produce la renuncia o muerte, o como una adición a los directores existentes.

En la práctica, puede ser muy difícil de remover a un director de una resolución en la junta general. En muchos sistemas legales, el director tiene derecho a recibir una notificación de una resolución especial para removerlo o ella, [19] a menudo la empresa debe proporcionar una copia de la propuesta al director, que suele tener derecho a ser oído por la reunión . [20] El director puede pedir a la sociedad que distribuya cualquier representación que desee formular. [21] Por otra parte, el contrato del director de servicio por lo general darán derecho a una indemnización si él se retira, y con frecuencia pueden incluir una generosa " paracaídas de oro ", que también actúa como un disuasivo de la extracción. [ cita requerida ]

En un reciente estudio académico, que fue publicado en el Journal of Applied Finance, Universidad de Drexel 's Lebow College of Business profesores Jie Cai, Jacqueline Garner, y Walkling Ralph examinó cómo los accionistas corporativos votaron a cerca de 2.500 directores elecciones en los Estados Unidos. [22 ] Encontraron que los directores recibieron menos votos de los accionistas cuando sus empresas se realizó mal, tenía exceso de compensación de los ejecutivos, o tenían protección de los accionistas pobres. También encontraron que los directores recibieron menos votos cuando no asisten regularmente a las reuniones de la junta o recibido recomendaciones negativas de RiskMetrics (una firma de asesoría proxy). Esta evidencia sugiere que algunos accionistas expresar su descontento con una empresa al votar en contra de sus directores. El artículo también muestra que las empresas suelen mejorar su gobierno corporativo mediante la eliminación de píldoras de veneno o tableros clasificados y mediante la reducción de pago de los CEO excesivo después de que los consejeros reciban apoyo de los accionistas bajo. [23]

La rendición de cuentas a la Junta los accionistas es un tema recurrente. En 2010, el New York Times señaló que varios directores que habían supervisado las empresas que habían fracasado en la crisis financiera de 2007-2010 había encontrado nuevos puestos como consejeros. [24]

[ editar ] Ejercicio de las facultades

El ejercicio por el consejo de administración de sus competencias por lo general ocurre en las reuniones del consejo. Mayoría de los sistemas jurídicos requieren aviso suficiente para dar a todos los directores de estas reuniones, y que un quórum debe estar presente antes de que cualquier empresa puede llevar a cabo. Por lo general, una reunión que se lleva a cabo sin previo aviso después de haber sido dado todavía es válido si todos los directores de asistir, pero se ha sostenido que la omisión de dar aviso puede negar acuerdos adoptados en una reunión, porque la oratoria persuasiva de una minoría de directores podría haber persuadido a la mayoría a cambiar de opinión y votar en sentido distinto. [25]

En la mayoría de common law de los países, los poderes de la junta recae en el consejo en su conjunto, y no de los administradores individuales. [26] Sin embargo, en ocasiones un director individuo todavía puede obligar a la sociedad por sus actos en virtud de su aparente autoridad (véase también: la regla en caso de Turquand ).

[ editar ] Funciones

Debido a que los directores ejerzan el control y la dirección sobre la organización, pero las organizaciones son (en teoría) se ejecutan en beneficio de los accionistas , la ley impone obligaciones estrictas a los directivos en relación con el ejercicio de sus funciones. Las obligaciones impuestas a los directores son fiduciarias funciones similares a las que la ley impone a los que ocupan puestos similares de confianza: los agentes y fiduciarios .

Las obligaciones se aplican a cada director por separado, mientras que las potencias solicitar a la Junta en forma conjunta. Además, los derechos se debe a la propia empresa, y no a ninguna otra entidad. [27] Esto no quiere decir que los directores no pueden estar en una relación fiduciaria con los accionistas individuales, sino que también puede tener un servicio en ciertas circunstancias. [28]

[ edit ] "propósito correcto"

Administración debe ejercer sus atribuciones con una finalidad adecuada. Aunque en muchos casos un propósito impropio es muy evidente, como un director en busca de pluma su propio nido o desviar una oportunidad de inversión a un incumplimiento relativos, estos suelen implicar una violación del deber del director de actuar de buena fe. Mayores dificultades surgen cuando el director, actuando de buena fe, está cumpliendo un propósito que no es considerada por la ley como apropiado.

La autoridad seminal en relación a lo que equivale a un fin propio es el Consejo Privado decisión de Howard Smith Ltd v Ampol Ltd [1974] AC 821. El caso se refiere al poder de los directores de emitir nuevas acciones . [29] Se ha alegado que los directores habían publicado un gran número de nuevas acciones puramente privar a un accionista en particular de su mayoría electoral. Un argumento que la facultad de emitir acciones sólo puede ser ejercido adecuadamente para recaudar nuevo capital fue rechazada por ser demasiado estrecho, y se sostuvo que sería un ejercicio adecuado de las facultades del director de emitir acciones a una compañía más grande para asegurar la estabilidad financiera de la empresa, o como parte de un acuerdo para explotar los derechos mineros de propiedad de la empresa. [30] Si es así, el mero hecho de que un resultado incidental (incluso si se trataba de una consecuencia deseada) fue que un accionista perdió su mayoría, o una oferta pública de adquisición fue derrotado, esto no volvería a hacer la ampliación de capital inadecuado. Pero si el único propósito era destruir mayoría de los votos, o bloquear una oferta pública de adquisición, que sería un propósito impropio.

No todas las jurisdicciones reconocen el "propósito correcto" deber como algo separado de la "buena fe" deber sin embargo. [31]

[ edit ] "discrecionalidad sin trabas"

Administración no puede, sin el consentimiento de la empresa, encadenar su discreción en relación con el ejercicio de sus competencias, y no puede obligarse a votar de una manera particular en las reuniones del consejo en el futuro. [32] Esto es así incluso si no hay un motivo impropio o propósito, y ninguna ventaja personal para el director.

Esto no significa, sin embargo, que la junta no se ponen de acuerdo a la empresa entrar en un contrato que vincula a la empresa a un determinado curso, aunque algunas acciones en ese curso requerirá la aprobación del consejo adicional. La compañía se mantiene unido, pero los directores conservar la facultad de votar en contra de tomar las acciones futuras (aunque eso puede implicar un incumplimiento por la compañía del contrato que la junta previamente aprobado).

[ editar ] "El conflicto de los derechos e intereses"

Como fiduciarios, los directores no pueden ponerse en una posición en la que sus intereses y los conflictos con los derechos de los deberes que tienen con la empresa. La ley considera que la buena fe no sólo hay que hacer, sino que debe ser manifiestamente evidente que se hace, y celosamente las patrullas de la conducta de los directores en este sentido, y no permitirá que los consejeros a eludir su responsabilidad afirmando que su decisión era, de hecho, fundada. Tradicionalmente, la ley ha dividido a los conflictos de deber y el interés en tres sub-categorías.

[ editar ] Las transacciones con la empresa

Por definición, cuando un director realiza una transacción con una empresa, hay un conflicto entre el interés del director (a hacer el bien por sí mismo de la transacción) y su deber para con la empresa (para asegurarse de que la empresa obtiene tanto como puede salir de la transacción). Esta regla se aplica estrictamente lo que, aun cuando el conflicto de intereses o conflictos de trabajo es puramente hipotético, los directores pueden ser obligados a restituir todos los beneficios personales derivados de la misma. En Aberdeen Ry v Blaikie (1854) 1 Macq HL 461 Cranworth Señor declaró en su sentencia que:

"Una persona jurídica sólo puede actuar por los agentes, y lo es, por supuesto, la obligación de los agentes para actuar de la mejor manera de promover los intereses de la sociedad cuyos asuntos se están llevando a cabo. Tales agentes deban cumplir sus obligaciones de carácter fiduciario hacia su capital. Y es una regla de aplicación universal que nadie, por tener deberes respecto a la descarga de este tipo, se le permitirá entrar en compromisos en los que tiene, o puede tener, un interés personal en conflicto o que posiblemente pueden entrar en conflicto con la intereses de aquellos a quienes está obligado a proteger ... Así es estrictamente este principio se adhirió a esa pregunta no se permite que se planteó la cuestión de la justicia o injusticia del contrato celebrado ... " (El subrayado es nuestro)

Sin embargo, en muchas jurisdicciones, los miembros de la compañía se les permite ratificar las transacciones que de otro modo caerían falta de este principio. También es ampliamente aceptado en la mayoría de las jurisdicciones que este principio se pueden reemplazar en la constitución de la empresa.

En muchos países, también existe la obligación legal de declarar intereses en relación con cualquier transacción, y el director pueden ser multados por no hacer la divulgación. [33]

[ editar ] El uso de la propiedad corporativa, la oportunidad, o la información

Administración no deberá, sin el consentimiento de la empresa, utilizar para su propio beneficio los activos de la compañía, oportunidades o información. Esta prohibición es mucho menos flexible que la prohibición de las transacciones con la compañía, y los intentos de evitarlo mediante las disposiciones de los artículos han tenido un éxito limitado.

En Regal (Hastings) Gulliver Ltd v [1942] All ER 378 la Cámara de los Lores, en la defensa de lo que fue considerado como un reclamo totalmente infundada por los accionistas, [34] sostuvo que:

"(I) que lo que los directores hicieron fue tan relacionada con los asuntos de la compañía que bien puede decirse que se han realizado en el curso de su gestión y en la utilización de sus posibilidades y conocimientos especiales como directores, y (ii ) que lo que se dio en beneficio de ellos mismos. "

Y en consecuencia, los administradores están obligados a restituir los beneficios que ellos hicieron, y los accionistas recibieron su golpe de suerte.

La decisión ha sido seguida en varios casos posteriores, [35] y ahora es considerado como ley establecida.

[ editar ] Conflicto con la empresa

Administración no puede competir directamente con la empresa sin un conflicto de intereses que surjan. Del mismo modo, no deben actuar como directores de empresas de la competencia, ya que sus deberes respecto a cada empresa, entonces entraría en conflicto entre sí.

[ edit ] obligaciones relativas a la salud y la habilidad

Tradicionalmente, el nivel de cuidado y habilidad que debe ser demostrada por un director se ha enmarcado en gran medida con referencia al director no ejecutivo. En Re City Fire Insurance Co equitativa [1925] Ch. 407, se expresa en términos puramente subjetivos, donde la Corte sostuvo que:

"Un director no tiene que exponer en el ejercicio de sus funciones un mayor grado de habilidad que razonablemente se puede esperar de una persona de su conocimiento y experiencia". (El subrayado es nuestro)

Sin embargo, esta decisión se basa firmemente en las nociones más antiguas (véase más arriba) que prevalecían en el momento en cuanto al modo de toma de decisiones corporativas, y el control efectivo residente en los accionistas, si eligieron y que se presenten con un tomador de decisiones incompetente, deberían excluir el recurso de queja.

Sin embargo, un enfoque más moderno se ha desarrollado desde entonces, y en Dorchester Finance Co Ltd v Stebbing [1989] BCLC 498 el tribunal sostuvo que la norma del Fuego equitativa sólo se refería a la habilidad y no a la diligencia. Con respecto a la diligencia, lo que se requería era:

"La atención, como un hombre ordinario puede esperar a tomar en su propio nombre."

Esta fue una prueba doble subjetivo y lo objetivo, y uno deliberadamente lanzó a un nivel más alto.

Más recientemente, se ha sugerido que tanto las pruebas de habilidad y diligencia debe evaluarse de manera objetiva y subjetivamente, en el Reino Unido, las disposiciones legales relativas a los derechos de los directores de las nuevas Ley de Sociedades de 2006 se han codificado sobre esta base. [36 ]

[ edit ] Remedios por incumplimiento del deber

En la mayoría de las jurisdicciones, la ley prevé una serie de medidas correctivas en caso de incumplimiento por parte de los directores de sus funciones:

  1. orden judicial o declaración
  2. daños y perjuicios o indemnización
  3. restauración de los bienes de la empresa
  4. rescisión del correspondiente contrato
  5. cuenta de los beneficios
  6. Resumen de despido

[ editar ] El futuro

Históricamente, los deberes de los directores han debido casi exclusivamente a la empresa ya sus miembros, y la junta se espera que ejerzan sus facultades para el beneficio económico de la empresa. Sin embargo, recientemente ha habido intentos de "suavizar" la posición, y prever un mayor margen de directores para actuar como buenos ciudadanos corporativos. Por ejemplo, en el Reino Unido, la Ley de Sociedades de 2006 obliga a los directores de las empresas "para promover el éxito de la empresa en beneficio de sus miembros en su conjunto" y establece los siguientes seis factores sobre la obligación de un director para promover el éxito:

  • las posibles consecuencias de una decisión a largo plazo
  • los intereses de los empleados de la empresa
  • la necesidad de fomentar las relaciones comerciales de la empresa con proveedores, clientes y otros
  • el impacto de las operaciones de la compañía en la comunidad y el medio ambiente
  • la conveniencia de que la empresa mantiene una reputación de altos estándares de conducta empresarial, y
  • la necesidad de actuar con equidad en las relaciones entre los miembros de una empresa

This represents a considerable departure from the traditional notion that directors' duties are owed only to the company. Previously in the United Kingdom, under the Companies Act 1985 , protections for non-member stakeholders were considerably more limited (see for example, s.309 which permitted directors to take into account the interests of employees but which could only be enforced by the shareholders and not by the employees themselves). The changes have therefore been the subject of some criticism. [ 37 ]

[ editar ] Estados Unidos

[ edit ] Sarbanes–Oxley Act

The Sarbanes–Oxley Act of 2002 has introduced new standards of accountability on boards of US companies or companies listed on US stock exchanges . Under the Act, directors risk large fines and prison sentences in the case of accounting crimes. Internal control is now the direct responsibility of directors. The vast majority of companies covered by the Act have hired internal auditors to ensure that the company adheres to required standards of internal control. The internal auditors are required by law to report directly to an audit board, consisting of directors more than half of whom are outside directors, one of whom is an accounting expert.

The law requires companies listed on the major stock exchanges (NYSE, NASDAQ) to have a majority of independent directors—directors who are not otherwise employed by the firm or in a business relationship with it.

[ edit ] Tamaño

According to the Corporate Library's study, the average size of publicly traded company's board is 9.2 members, and most boards range from 3 to 31 members. According to Investopedia, some analysts think the ideal size is seven. [ 38 ]

[ edit ] Committees

While a board may have several committees, two—the compensation committee and audit committee—are critical and must be made up of at least three independent directors and no inside directors. Other common committees in boards are nominating and governance. [ 38 ] [ 39 ]

[ edit ] Compensation

Directors of Fortune 500 companies received median pay of $234,000 in 2011. Directorship is a part-time job. A recent National Association of Corporate Directors study found directors averaging just 4.3 hours a week on board work. [ 40 ]

[ editar ] Crítica

According to John Gillespie, a former investment banker and co-author of a book critical of boards, [ 41 ] : "Far too much of their time has been for check-the-box and cover-your-behind activities rather than real monitoring of executives and providing strategic advice on behalf of shareholders". [ 40 ]

[ editar ] Véase también

[ editar ] Notas

  1. ^ Robert III, Henry M.; William J. Evans, Daniel H. Honemann, Thomas J. Balch (2000-10-01). Robert's Rules of Order Newly Revised . Cambridge, MA: Da Capo Press. ISBN 0-7382-0307-6 .
  2. ^ "How are the directors selected?" . Commonwealth of Virginia, State Corporation Commission, Business FAQs . http://www.scc.virginia.gov/clk/befaq/vanon.aspx#a4 . Retrieved 2011-04-08 .
  3. ^ "Chapter 181, Nonstock Corporations (Sect. 181.0804)" . Wisconsin Statutes Database . http://legis.wisconsin.gov/statutes/Stat0181.pdf . Retrieved 2011-04-08 .
  4. ^ McNamara, Carter. "Overview of Roles and Responsibilities of Corporate Board of Directors" . Free Management Library . Authenticity Consulting, LLC . http://www.managementhelp.org/boards/brdrspon.htm . Retrieved 2008-01-26 .
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  7. ^ Board Process
  8. ^ See generally, Bowen, William G., The board book: an insider's guide for directors and trustees (2008 WW Norton & Co.); Murray, Alan S., Revolt in the boardroom: the new rules of power in corporate America (2007 Collins); Charan, Ram, Boards that deliver: advancing corporate governance from compliance to competitive advantage (2005 Jossey-Bass); Carver, John, Corporate boards that create value: governing company performance from the boardroom (2002 Jossey-Bass); Harvard business review on corporate governance (2000 Harvard Business School Press).
  9. ^ See specifically Tutelman and Hause, The Balance Point: New Ways Business Owners Can Use Boards (2008 Famille Press).
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  14. ^ See Gower, Principles of Company Law (6th ed.) at 185.
  15. ^ For example, in the United Kingdom, see section 303 of the Companies Act 1985
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  19. ^ In the United Kingdom it is 28 days' notice, see sections 303(2) and 379 of the Companies Act 1985
  20. ^ In the United Kingdom, see section 304(1) of the Companies Act 1985. A private company cannot use a written resolution under section 381A – a meeting must be held.
  21. ^ In the United Kingdom, see sections 303(2) and (3) of the Companies Act 1985
  22. ^ Cai, Jay; Garner, Jacqueline; Walkling, Ralph (2010). "Shareholder Access to the Boardroom: A Survey of Recent Evidence.". Journal of Applied Finance 20 (2): 15–26.
  23. ^ Cai, J., JL Garner, and RA Walkling, 2009. Electing Directors . Journal of Finance 64 (5), 2387–2419.
  24. ^ Craig S, Lattman P. (2010). Companies May Fail, but Directors Are in Demand . New York Times .
  25. ^ See for example Barber's Case (1877) 5 Ch D 963 and Re Portuguese Consolidated Copper Mines (1889) 42 Ch D 160
  26. ^ Breckland Group Holdings Ltd v London and Suffolk Properties [1989] BCLC 100
  27. ^ Percival v Wright [1902] Ch 421
  28. ^ For example, if the board is authorised by the shareholders to negotiate with a takeover bidder. It has been held in New Zealand that "depending upon all the surround circumstances and the nature of the responsibility which in a real and practical sense the director has assumed towards the shareholder," Coleman v Myers [1977] 2 NZLR 225
  29. ^ Following Hogg v. Cramphorn Ltd. [1967] Ch 254
  30. ^ Teck Corporation v Millar (1972) 33 DLR (3d) 288
  31. ^ This division was rejected in British Columbia in Teck Corporation v Millar (1972) 33 DLR (3d) 288
  32. ^ Although as Gower points out, as well understood as the rule is, there is a paucity of authority on the point. But see Clark v Workman [1920] 1 Ir R 107 and Dawson International plc v Coats Paton plc 1989 SLT 655
  33. ^ In the United Kingdom, see section 317 of the Companies Act 1985
  34. ^ In summary, the facts were as follows: Company A owned a cinema, and the directors decided to acquire two other cinemas with a view to selling the entire undertaking as a going concern . They formed a new company ("Company B") to take the leases of the two new cinemas. But the lessor insisted on various stipulations, one of which was that Company B had to have a paid up share capital of not less than £5,000 (a substantial sum at the time). Company A was unable to subscribe for more than £2,000 in shares, so the directors arranged for the remaining 3,000 shares to be taken by themselves and their friends. Later, instead of selling the undertaking, they sold all of the shares in both companies and made a substantial profit. The shareholders of Company A sued asking that directors and their friends to disgorge the profits that they had made in connection with their 3,000 shares in Company B – the very same shares which the shareholders in Company A had been asked to subscribe (through Company A) but refused to do so.
  35. ^ Industrial Development Consultants v Cooley [1972] 1 WLR 443 (corporate information), Canadian Aero Service v. O'Malley (1973) 40 DLR (3d) 371 (corporate opportunity) and Boardman v Phipps [1967] 2 AC 46 (corporate opportunity, which again, the company itself had declined to take up)
  36. ^ Norman v Theodore Goddard [1991] BCLC 1027
  37. ^ Director's duties
  38. ^ a b http://www.investopedia.com/articles/analyst/03/111903.asp#ixzz27Kekd83e Evaluating The Board Of Directors| investopedia.com| February 29, 2008
  39. ^ Compensation Committee Structure, Function and Best Practices Richard E. Wood
  40. ^ a b "Company directors see pay skyrocket" . USA Today .
  41. ^ Money for Nothing: How the Failure of Corporate Boards is Ruining American Business and Costing Us Trillions

[ editar ] Referencias

  • P Blumberg, 'Reflections on Proposals for Corporate Reform Through Change in the Composition of the Board of Directors: “Special Interest” or “Public” Directors' (1973) 53 Boston University Law Review 547
  • KJ Hopt, ' The German Two-Tier Board: Experience, Theories, Reforms ' in KJ Hopt and others. (eds), Comparative Corporate Governance: The State of the Art and Emerging Research (Clarendon 1998)
  • KJ Hopt and PC Leyens, 'Board Models in Europe – Recent Developments of Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France, and Italy' (2004) EGCI Working Paper

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